FoodPlus年度创始人访谈来自于《年中国食品消费品年度创业投资报告》，在年度报告中我们一共访谈了13位食品创始人，他们来自于各个细分领域及处在不同的发展阶段，从对自己公司核心能力的思考开始，到年不同维度的复盘以及的发展重心。
由于篇幅问题，我们将年度创始人访谈分上下篇推送。这是上篇，邀请了6位创始人做年度访谈，分别是：朴诚乳业创始人兼CEO、简爱酸奶创始人夏海通，利和味道董事长翊翎资本董事长王斌，光良酒业创始人赵小普，王饱饱创始人兼CEO姚婧，每日黑巧创始人兼CEOEthan，七年五季创始人兼CEO吴朝东。
下篇中，邀请了7位创始人做年度访谈，分别是：空刻联合创始人王义超，加点滋味创始人兼CEO申悦人，好望水创始人孙梦鸽，周子未来CEO兼联合创始人丁世杰，CellX联合创始人兼CEO杨梓梁，窝小芽创始人方秀娟，热麦品牌管理COO许康。
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①、你认为你们公司最核心的能力是什么，以及是如何构建起来的？
夏海通：最核心的能力是产品创新能力。
首先，我们所有的产品推出永远在践行企业使命，朴诚乳业创立之初就怀着“为家人和孩子做安心好奶”的初心，坚持使用最高标准的奶源、菌种，用给自己孩子喝的标准去做产品，力求把每一杯奶都做到安全、营养、健康。产品决定生存，品牌决定发展，使命方可基业长青，产品服务于品牌，品牌服务于公司使命；所以我们只听从内心使命不断推出产品，为消费者不断创造新价值，从来不跟风，不为短期的利益做选择。
其次，我们团队从开始就锚定新鲜健康的低温奶赛道，锚定了极致、纯净、健康、无添加（剂）赛道，锚定用最好的原料做中高端产品的赛道。来满足消费者日益增长的“纯净、健康、安全”的乳品需求，我们制定了3-5年的产品开发框架，制定了储备一代、上市一代、推广一代三代叠加的产品研发和营销策略。
第三，打造超级供应链以支撑产品不断创新。我们创业以来，1.0时代，我们花了上亿元购买设备到合作工厂，我们自有研发（配方+工艺）+原辅料材料+品控；现在简爱进入2.0时代，我们自建万头牧场，引入国际最好养牛团队和技术，从牧场开始，从奶源开始，把安全继续提升，全程可控，品质继续提升，从整个产业链条上打造产品差异化。
第四，企业文化，容忍失败、敢于创新的企业文化，我们把失败视为正常事，鼓励挑战不确定性，敢想敢干，当然从人力到财力分配合适的比例去做新的创新尝试，效果好的马上倾斜资源做大做强，效果不好的改进或者放弃。
第五，倾听消费者声音，洞察问题和机会。我们每年定期入户消费者家里进行访谈，长期购买简爱的核心利益点是什么？购买过程中有什么不满意的地方？不再选择简爱的原因是什么？……每月收集线上庞大的消费群，无论是私域多万粉丝还是公域多万粉丝的反馈意见。和粉丝们共创产品，以“父爱配方”为例，在产品开发阶段就邀请了0多名消费者深度参与共创，我们当时想多添加菌种，但我们的消费者则认为，孩子很小，添加过多菌种会破坏孩子自身的肠胃系统，我们充分尊重消费者的需求，从配方、口感到包装每一个环节进行改进，以匹配消费者们的需求。
②、年，在公司经营中，你投入精力最多的是在什么地方，分别做出了什么成绩？以及你为什么要投入这么多精力在这？
夏海通：年，公司最重要的工作是布局上游，打造“工厂+牧场”一体化超级供应链。在地处北纬41度“*金奶源带”的河北省承德市丰宁满族自治县建设了简爱万头牧场，同时，战略入股澳亚牧场；收购湖南优卓牧业等等。要更好地为消费者创造价值，就要着手上游，从奶源把控，到整个供应链可控。
③、复盘年公司发展，如果有可能，你会重新做哪些重要决策或者优化哪些地方，以及为什么？
夏海通：在精细化管理方面做得不够，所以年感觉有非常大的优化空间，让营销费用的效率提升。年下半年受疫情反复的影响，没有及时调整营销策略，导致费用使用效率大打折扣，比如在天猫，花了不少钱，但是流量受整体大盘下滑影响，业绩增长乏力。
④、经历了年，你对食品消费品创业认知上的提升有哪些，具体的提升点是什么？
夏海通：第一个，风险意识，必须牢牢把握住现金流。即便把握机会加大投资的时候也要做好最坏打算的生死准备，市场不好时，往往是收入减少，银行断贷，融资艰难，负面接踵而至，所谓祸不单行，叠加的威力令人生畏。
第二个，长跑意识。虽然借助于互联网让创业公司起初发展变得很快，2-3年的时间走出了以前公司10年的发展速度，但中国未来消费正在进入一个“增量缓慢，存量博弈”的时代，创业是长跑，心态要放好。坚持初心，练好内功，多